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• 人物動態(tài) | 李彥宏欠所有罵百度的人一聲謝謝

  

  　　李彥宏應(yīng)該向3Q大戰(zhàn)時的馬化騰學(xué)習(xí)，站在公司生死存亡的高度來看待這次事件，而在此之前，應(yīng)該向所有罵百度的人表示感謝。

  　　在2010年的3Q大戰(zhàn)爆發(fā)后，尹生曾經(jīng)寫過一篇《馬化騰應(yīng)該感謝周鴻祎》，大意是：

  　　寧靜的事業(yè)和生活被攪得不得安寧，換成誰都不會坦然接受，如果把這些放在中國市值最大、全球市值前三大的互聯(lián)網(wǎng)公司的締造者和中國無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)愛好者和創(chuàng)業(yè)者心中的偶像的身上，就更不必說了。但拋開道德上或法理上到底誰對誰錯不說，也許騰訊董事長馬化騰在生完氣后，還應(yīng)該感謝一下周鴻祎。至少有兩點理由值得他這么做：

  　　首先，周鴻祎和他的360扣扣保鏢的進(jìn)攻暴露了騰訊龐大的用戶群所編制的堡壘也并非鐵桶一塊，如果善加利用，它會讓騰訊從可能已經(jīng)背離用戶體驗的地方回到正確的軌道。

  　　其次，馬化騰是一個用戶體驗方面的大師，天生的工程師，也是迄今你所能看到的將用戶至上原則發(fā)揮到極致的極少數(shù)企業(yè)家中的一位(據(jù)說即使到現(xiàn)在馬化騰經(jīng)常還會深夜泡在QQ上，了解用戶的使用感受)。但毫無疑問，這次事件暴露出，就像大多數(shù)天才一樣，他也有自己的缺陷，那就是作為一位互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家所應(yīng)具備的獨特情商——而更不幸的是，騰訊現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)并沒有完全彌補他在這方面的缺陷。

  　　當(dāng)然，這次李彥宏面對的貼吧事件，雖然本質(zhì)都是用戶選擇權(quán)的問題，但顯然比3Q大戰(zhàn)要惡劣得多。本文不打算從道德角度來談?wù)撨@一事件，但即便是站在百度投資者的角度，這樣的行為也是非常失職的，因為導(dǎo)致這次事件的行為，雖然看似增加了百度的短期營收，但從長遠(yuǎn)看，它可能會葬送了百度的行業(yè)地位，從而使其價值受損。

  　　一直以來，評價互聯(lián)網(wǎng)公司價值時，尹生采用的核心指標(biāo)，就是這家公司在未來的行業(yè)中可能獲得的行業(yè)地位，而從來不會僅憑短期收入和盈利來評估。因此，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，李彥宏必須為公司的長期行業(yè)地位負(fù)責(zé)，而類似貼吧這次的行為，就是與企業(yè)長期利益相違背的，因為它可能會傷害到百度的長期行業(yè)地位。

  　　如何才能確保百度的長期行業(yè)地位?顯然用戶和合作伙伴的選擇權(quán)是關(guān)鍵，而在這之前必須要回答的是，用戶與合作者在一個互聯(lián)網(wǎng)平臺中的地位問題。

  　　互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的一個本質(zhì)區(qū)別，是傳統(tǒng)行業(yè)各種物理資源仍然是主要的成本占有者和價值貢獻(xiàn)者，公司的成敗，更多的是靠企業(yè)對這些資源的獲得與管理，因此企業(yè)及其所有者理應(yīng)擁有更多的話語權(quán)。

  　　在傳統(tǒng)企業(yè)的監(jiān)督上，一方面靠的是用戶的選擇權(quán)，由于資源的使用效率是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵，因此使用效率的能力差異、用戶選擇時的時空障礙，與投資者的不同回報預(yù)期，就構(gòu)成了傳統(tǒng)行業(yè)的相對分散化，這時用戶有足夠的選擇余地。而另一方面靠的是政府監(jiān)督，比如壟斷監(jiān)管，用戶權(quán)益保護(hù)等，由于基于物理資源的評判相對容易，因此監(jiān)管也并不是無章可循。

  　　但在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一個企業(yè)的成敗，看似創(chuàng)始人的智慧、領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊的執(zhí)行力，以及資本占據(jù)了主導(dǎo)作用，但除此之外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的物理資源需要量很低，一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)能否成功，有時全憑用戶選擇與支持，正是用戶的選擇與支持形成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(使用的用戶越多，該網(wǎng)絡(luò)的價值就越大)，而正是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)構(gòu)成了BAT目前最大的壁壘。

  　　但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管上，目前仍然是一個懸而未決的問題，用戶選擇權(quán)本來是最佳的監(jiān)管力量來源，因為用戶可以選擇支持一個新的競爭者——但面對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，新的競爭者實際上很難提供有競爭力的價值，除非在位者網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)停滯發(fā)展，而其提供的用戶價值下降到與選擇一個新競爭者的價值達(dá)到均衡，才會形成用戶轉(zhuǎn)移的臨界點。

  　　除此之外，在中國還需面臨新的情況，就是BAT等在位者的多元化擴張實際上使其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)繼續(xù)在擴張，這就使得真正的替代者無法在短期內(nèi)出現(xiàn)，于是用戶選擇權(quán)便面臨危機，從3Q大戰(zhàn)，到貼吧事件，實質(zhì)都是用戶選擇權(quán)的危機。

  　　至于政府監(jiān)管，目前仍然是將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的模式平移到互聯(lián)網(wǎng)，自然難切中要害。實際上，今天的BAT們，早已經(jīng)成了一種互聯(lián)網(wǎng)乃至整個經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施，將其納入基礎(chǔ)設(shè)施的監(jiān)管就是非常必要的。實際上，正是監(jiān)管的缺位導(dǎo)致了它們的漫無節(jié)制的擴張。關(guān)于這一點，我在之前的文章《連接權(quán)與護(hù)城河：BAT的終極戰(zhàn)爭》中已經(jīng)提及：

  　　歸根結(jié)底，由于缺乏一個市場廣泛接受的、有法律約束力的連接權(quán)開放和公平使用規(guī)則，任何公司(包括BAT)要想做通連接的生意，要么自己控制這些能力和資源，要么加入某一陣營，并享受不完全的連接權(quán)。雖然這樣做可能會導(dǎo)致全社會的重復(fù)投資，但對于三家公司的戰(zhàn)略安全卻是必須的。

  　　悲觀的一面是，當(dāng)它們越來越深入到傳統(tǒng)行業(yè)時，它們的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)擴張之輪重新開始啟動了。可喜的一面是，BAT三家公司在某種程度上已經(jīng)構(gòu)成一種相互替代者角色，從長遠(yuǎn)看更是如此，這就意味著，三家公司必須展開競爭，各自的連接效率和整個生態(tài)的生產(chǎn)率將決定其能在未來中國經(jīng)濟(jì)中占據(jù)的比例。

  　　同時，當(dāng)三家公司的業(yè)務(wù)越廣泛，它們的管理效率、靈活性會下降;用戶因為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)獲得的收益與其遭遇的用戶體驗不快，也會使其在行使選擇權(quán)時，天枰開始偏向新進(jìn)入者或傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè);前兩個方面的作用，會使互聯(lián)網(wǎng)平臺們的合作伙伴面臨一個選擇臨界點，即在自己發(fā)展獨立的互聯(lián)網(wǎng)入口，或者與新互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入者合作，和與傳統(tǒng)平臺合作之間，其投入產(chǎn)出比接近轉(zhuǎn)移的臨界點。最近的攜程、去哪兒事件，已經(jīng)暴露除了這種臨界點可能會到來的某些警告。

  　　未來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的形勢，尹生已經(jīng)在之前的文章《互聯(lián)網(wǎng)2015：諸神退位與白銀時代》中有所提及：

  　　白銀時代，也許就是經(jīng)歷2015年諸神退位后，中國互聯(lián)網(wǎng)相當(dāng)長一段時間的現(xiàn)實。最初那些完全建立在互聯(lián)網(wǎng)上的紅利接近消耗殆盡，就像BAT在搜索、電商和社交這三大傳統(tǒng)領(lǐng)域正經(jīng)歷的，而新的機會主要存在于互聯(lián)網(wǎng)在各行各業(yè)的滲透，這意味著你必須同那些行業(yè)已經(jīng)存在的生產(chǎn)者展開生產(chǎn)率的競爭，這將變得不再性感，擠泡沫將貫穿始終。

  　　因此，對BAT等互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，要想在未來的競爭中繼續(xù)保持自己的地位，就必須對此做出回應(yīng)：

  　　未來的平臺級互聯(lián)網(wǎng)公司必須朝著從公司內(nèi)部治理，向公司與生態(tài)共治發(fā)展，因為一個平臺的形成與競爭力維持，生態(tài)中的每一份子，尤其是用戶和合作者貢獻(xiàn)巨大，當(dāng)一個平臺形成時，平臺一方就掌握了更多的話語權(quán)，就擁有了自己的生命，這時管理層的職責(zé)也必須做出調(diào)整，推動機制的建立以保護(hù)生態(tài)所有參與者的利益，就成為他們的首要任務(wù)。

  　　就這點來說，目前李彥宏為首的百度管理團(tuán)隊也是失職的。尹生認(rèn)為，李彥宏應(yīng)該向3Q大戰(zhàn)時的馬化騰學(xué)習(xí)，站在公司生死存亡的高度來看待這次事件，而在此之前，應(yīng)該向所有罵百度的人表示感謝。下面，尹生將就自己的觀察和判斷，給李彥宏幾點建議：

  　　首先，必須認(rèn)識到這次事件，是百度某些長期問題無法得到解決的結(jié)果：過去，百度一直強調(diào)自己是一家技術(shù)公司，因此過于強化工程師文化，而忽略了消費者的維度;當(dāng)公司在轉(zhuǎn)型期遇到經(jīng)營壓力時，又經(jīng)由變現(xiàn)為上的壓力，轉(zhuǎn)變?yōu)槎唐跇I(yè)績至上文化，用戶就成為財務(wù)報表上可以變現(xiàn)的一個潛在數(shù)字。

  　　其次，面對現(xiàn)實。實際上，現(xiàn)在的百度必須面對的現(xiàn)實是，當(dāng)百度大舉進(jìn)軍生活服務(wù)O2O、在線旅行、金融等行業(yè)時，它便已選擇了從一家單純的技術(shù)公司，變?yōu)橐患乙约夹g(shù)為支撐的消費者公司，這時，公司的關(guān)注點必須從過去追求技術(shù)上的可實現(xiàn)性，轉(zhuǎn)向用戶使用的全過程體驗。

  　　第三，真正樹立生態(tài)運營意識。是整個生態(tài)的生產(chǎn)率，而非百度公司的內(nèi)部效率，是生態(tài)每個個體的利益，而非單純的百度員工和股東的利益，最終決定以百度為核心的這個生態(tài)未來在中國經(jīng)濟(jì)中的地位。這意味著，必須在全體員工中灌輸基本價值觀的底線，必須是生態(tài)利益至上，而非短期的百度公司利益至上。

  　　第四，建議在貼吧治理上，采取用戶與公司聯(lián)合治理的方式，成立由用戶和公司組成的治理委員會，以及相應(yīng)的利益分享機制，比如將貼吧一定的收入比例，用各種形式反饋給貼吧用戶，并投入到社會公益事業(yè)中。而在公司層面，必須有人為消費者和整個生態(tài)權(quán)益負(fù)責(zé)，暫時由李彥宏親自任首席生態(tài)官為好，因為百度的文化是由他發(fā)起的，必須由他來做出改變，在其中輸入用戶和生態(tài)的維度。

  　　正是3Q大戰(zhàn)，讓馬化騰警醒，從而幫助騰訊走上了一條更加良性的開放之路，扭轉(zhuǎn)在轉(zhuǎn)型中的被動局面，而現(xiàn)在，百度面臨的與當(dāng)時的騰訊何其相似，接下來就看李彥宏的了。